企业还可能同时实施和运行其他体系，它们的目标也是为了提升管理品质和效率、降低成本。这些体系可能由不同的领导和部门组织实施、不同的机构协助建立，造成融合性不足，使得企业经营活动中的制度、资源、人员、动作等要素产生冗余或不协调，甚至产生很多矛盾和问题，这样多体系整合就成为企业面临的一项重要工作。
由于ISO9000/14000/450003个标准都采用了ISO高阶结构，根据条款逐项整合并不困难，但要让体系运营与企业整体绩效相关联，至少要将基于运营成本的统计、分析、决策纳入到体系的各个过程，不能仅在条款的字里行间下功夫，而应在建立和优化体系前，就按照管理体系运行的基本原则进行整体策划。本文以ISO的3个体系为例，从管理体系的策划开始，将整合多体系工作的各个主要环节展示出来。
1.“领导作用”和“全员参与”
ISO9001标准中提出：“采用质量管理体系是组织的一项战略决策，能够帮助其提高整体绩效，为推动可持续发展奠定良好基础。”在ISO14001和ISO45001中也有类似描述，所以不论企业是建立、实施、改进管理体系，还是要整合多个管理体系，都需要最高管理者（决策者）提出方向和目标，随后由各级领导带领全员将既定目标、策略融入到企业的经营全过程中。
离开了“领导作用”和“全员参与”这两个前提，要建立或整合管理体系是不现实的，并且会产生诸如各管理体系牵头机构各自为政、管理体系间文件和过程记录重复且混乱、各管理体系对岗位职责标准要求不一、多管理体系所需的监督及审核流程繁杂等问题，特别是管理体系与业务无法整合，从而造成体系、制度僵化，不能适应企业内外部环境变化，不能为经营绩效的提高做出贡献，不利于企业的长远发展。
因此，“领导作用”特别是最高管理者的作用是建立和整合管理体系并达到良好效果，是将管理体系与企业经营的成本、利润等绩效挂钩的前提。
2.“过程方法”及其应用
2.1各管理体系的出发点不同
虽然都是为了提高整体绩效，但各管理体系的出发点也有不同之处：质量管理体系是为了满足客户的需要而制定的；环境管理体系是从社会角度规定的企业社会职责,对象是社会和相关方；职业安全健康管理体系主要体现了以人为本的企业管理思想，主体是员工。企业需要从整体规划入手，以科学的管理为基础，建立合理的管理机制，从而不断提高顾客、员工和社会的满意度，进而优化企业目标，提升企业的社会效益和经济利益。
2.2各管理体系的最基本原则是“过程方法”
虽然满足了不同相关方的需求，但3个体系的建立和整合需要遵循一个共同的原则——“过程方法”。很多企业领导和员工提起过程方法，头脑中往往首先浮现出“P-D-C-A”，这就陷入了一个误区，因为“过程方法”不仅是“P-D-C-A”。ISO9000标准中阐释了“过程方法”的含义：“将相互关联的过程作为一个体系加以理解和管理，有助于组织有效和高效地实现其预期结果。这种方法使组织能够对其过程之间相互关联和相互依赖的关系进行有效控制，以提高组织整体绩效。”“过程方法包括按照组织的质量方针和战略方向，对各过程及其相互作用进行系统的规定和管理，从而实现预期结果。”用“乌龟图”可以更好地说明过程及其要素之间的关系，涉及输入、输出、资源、职责、准则、绩效等，如图1所示。
图1 乌龟图
“可以通过采用PDCA循环以及基于风险的思维对过程和整个体系进行管理，旨在有效利用机遇并防止发生不良结果。”
建立和优化管理体系前，应先梳理出企业的所有过程，确定各过程之间的关系及关联方式之后，对过程各环节进一步细化，优化过程“准则”。
2.3过程的分类和细化
有一种常见的过程关系表述策略，是将过程分为3类：“与顾客相关的过程（COP）”，如市场开发、项目实施、售后服务等；“支持过程（SP）”，如行政管理、人力资源管理、采购、法务管理等；“管理过程（MP）”，如企业经营策划、监视全过程，是对COP和MP过程的整合、监视、评价等，是将企业整体经营绩效指标分配于其他各过程的全面管理过程。具体过程归于哪一类可以根据企业实际的运行情况来划分。围绕“与顾客相关过程”对管理体系进行策划，充分体现了以顾客为关注焦点的原则。
利用企业、竞争对手、合作单位的过往资料和信息对过程进行优化，体现了“循证决策”原则，有利于从多方汲取经验和教训，避免犯“历史”错误。另外，在各个过程优化时，包括了顾客、股东、供方、员工等相关方，从而在过程管理时完成对相关方的“关系管理”。
3.风险管控
很多企业都采用头脑风暴的形式，向各部门搜集风险及管控措施，汇总后形成企业风险清单，这种方式是不可取的。标准要求在策划、优化过程的同时，结合以往经验教训、机构职能等，识别、评价风险，制订管控措施，部分风险识别和管控还需要跨过程实现。脱离过程及过程关系或过程描述不清，是很难将企业风险分析到位、管控到位的。
ISO14001、ISO45001都充分体现了“基于风险的思维”，需要按过程识别“环境影响因素”“危险源”，对其评价、分级并制订管控措施，从而满足标准、法规、社会和员工的要求。因而需要搜集各个过程涉及的法律法规，定期更新，进行“合规性评价”。
若企业还需要整合其他各类体系，无论是信息系统的建立，还是保密体系的实施，都需要在完成上述工作的基础上，将相关要求、要素、管控措施整合在相应的过程中。
4.指标体系
经过上述工作，基本完成了多系统整合的基础工作，这时可以建立适当的指标体系，监视、测量各过程相应环节。指标可以是运行状态指标，绩效指标或风险指标，这些指标中的运算参数应从最合理的过程环节中选取。建立指标体系有利于对企业运行状态进行全方位把控。
企业经营最关注的成本和利润指标也是按此方法分解在各个过程中的，尤其是成本指标。将成本指标分配到过程中，除了可以随时监控该过程的成本，还可以监控关联过程的成本互动关系。
5.改进
标准中要求企业通过内审和管理评审对管理体系进行监视、测量和评价，而真正能把这些活动融入到主营业务中，使其发挥充分作用的企业只占少数，这是由于对内审和管理评审认识较为局限造成的。
5.1内审
每个企业都会定期或不定期组织各类检查，如工艺纪律检查等，它们可以视为内审的一部分，在制定内审方案并组织实施时，可以将此类活动内容有机整合，使内审成为经策划的、对执行层面的全面检查。
5.2管理评审
每个企业都会对其业务进行阶段性分析、总结、提出改进建议、制订改进措施，这类工作均可作为管理评审的一部分。管理评审是对企业经营管理策略层面的总结与改进，通过管理活动对企业经营绩效的影响情况，评判管理体系是否符合经营战略和目标，找出哪些过程的策划和实施需要改进。可以将改进措施纳入到下一阶段企业经营计划中，分配相应的资源保障其实施，从而提升包括成本、利润等在内的企业整体经营绩效。
6.结语
不论何种体系，其目的都是提升企业的整体经营绩效。体系整合不是简单的机械合并或内容叠加，而是进行系统优化与协调，在某种程度上需要进行管理过程的再造或重组。整合的原则是：领导层主导；以过程优化为核心，实现资源、相关方、风险等的识别；以提升经营绩效为目的，建立与绩效相关的指标体系；整合改进活动，不拘泥于标准术语的局限。按照这几个原则完成本文中的工作，能够有效促进三体系和企业管理不断改进，避免企业出现经营与管理体系“两张皮”的现象。
作者：扈悦文 闫瑞霞 李 爽（国电龙源节能技术有限公司）
本文刊发于《中国高新科技》杂志2020年第21期
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