在全球化和知识经济时代背景下，科技创新企业面临的竞争压力趋于白热化，创新成为科技创新企业得以生存和发展的重要推动力。科技创新企业拥有较高的员工创新能力可以获取独特的竞争力、提高企业的生产力，并通过不断地创新强化自身的竞争优势。本研究选取员工创新绩效作为衡量科技创新企业员工的创新能力的高低。个体创新是企业创新的基石，企业唯有提高每位员工的创新能力，才能源源不断地开发出新产品或新服务。员工创新绩效是组织在动态环境中成功创新和获得竞争优势的重要资产，是组织创新的基础和来源。因此，如何提高科技创新企业的员工创新绩效一直备受业界和学界的广泛关注。
服务型领导作为一种超越领导者自身利益的领导方式，强调服务他人的重要性并且身体力行，即坚持“服务优先”而非“领导优先”。他们把下属的需要、发展放在首要位置，为下属的发展提供各种机会，并通过为下属树立主动服务他人的榜样。所以，这种领导方式可能会对员工的创新绩效产生显著的积极影响。社会交换理论指出，互惠规范是人际交往的基本原则，互动双方基于对方的付出而进行相应的回馈是人际关系得以维持和进一步深化的根本。本文基于社会交换理论和领导行为理论，深入探讨服务型领导对员工创新绩效的作用机理，以期为科技创新企业在管理实践中为提升员工创新绩效提供支持。
1 理论基础与研究假设
1.1 服务型领导与员工创新绩效
服务型领导指领导在管理过程中通过服务他人，帮助下属获得发展机会，把下属培养成优秀的服务者，进而使组织受益的领导方式。服务型领导的主要动机是服务他人，帮助下属获得发展机会，而不是表明自己独有的地位或身份。已有研究发现，这种积极的领导方式能够对员工的工作态度、工作行为及工作绩效等产生积极的影响。
服务型领导将服务下属，帮助下属成长看作首要目标，为他们的发展提供多种机会。并且，服务型领导在下属面前表现出友善、谦虚、真诚等的态度，这些促使下属产生回报的义务感。因此，下属便表现出符合组织期许的工作态度和行为等来对领导的积极行为予以回报。下属积极主动的创新动机便被激发，并积极地投入到创新实践中，通过表现出较高的创新绩效来对领导的关心、重视及认同等予以回报。由此，本研究提出以下假设：
假设1：服务型领导对员工创新绩效具有显著的正向影响。
1.2 服务型领导与工作投入
服务型领导通过对下属的情感扶持和物质扶持，员工便感觉到有义务反馈和回报组织，如加大工作投入水平。在个体回报组织的过程中，员工更多的是投入自我，为组织和工作贡献自己的知识和技能。社会交换理论认为，作为员工的直接交往对象，领导及其行为方式往往是员工组织交换的衡量标准。服务型领导能够向员工提供情感支持和工作支持，员工便会以高水平的工作投入作为对领导的回报。
假设2：服务型领导对员工工作投入具有显著的正向影响。
1.3 工作投入与员工创新绩效
创新需要不断探索和试错，员工会遇到很多意想不到的问题和困难，需要员工坚持不懈，勇于面对。当员工保持高水平的工作投入时，员工便会将所有的精力和时间全部投入到所从事的工作当中，并且会付出努力和迎接各种困难任务的挑战，并用于承担风险。员工的这些积极向上的表现无疑会有助于提升员工创新绩效。同时，高水平的工作投入能够最大程度上激发员工的积极性和主动性，而员工的积极性和主动性有助于提升员工的创新绩效。已有的实证研究也表明了员工的工作投入能够激发员工的主动性，而员工的主动性必然会提升员工的创新绩效。工作投入作为一种积极的工作心理状态，必然会影响到员工的创新绩效表现。
假设3：工作投入对员工创新绩效具有显著的正向影响。
1.4 工作投入的中介作用
工作投入（work engagement）指员工在组织角色扮演时有关生理、认知及情绪方面的一种积极的、愉悦的动机状态，包括活力、奉献和专注三个维度。活力是反映员工旺盛的精力和积极的心理状态，充满活力的员工愿意付出更多努力，遇到困难时选择坚持不懈；奉献是反映员工对工作的认同感，体现了完成工作而获得的成就感、自豪感；专注是反映员工完全投入到工作中而无法抽离的忘我状态。高水平工作投入的员工，对工作充满热情，能体会工作本身的多重意义，倾向于投入大量的时间和精力，从而表现出较高的创新绩效。
本研究认为工作投入在服务型领导与员工创新绩效之间能够发挥中介作用。根据社会交换理论，员工特别关注从组织获得、贡献的资源和社会互动，在互惠、信任和相互依赖的基础上，交换双方会对另一方产生一定程度的义务回报感。由于服务型领导关心员工，为员工提供发展的机会，帮助员工成长。因此，员工便通过高水平的工作投入，履行科技创新企业对员工的期望和维护良好的领导-成员交换关系等对领导进行回报。而高水平工作投入的员工对工作十分专注并充满热情，往往沉浸在工作当中，进而会表现出较高的创新绩效。由此，本研究提出以下假设：
假设4：工作投入在服务型领导与员工创新绩效之间起中介作用。
2 实践意义
2.1 实施服务型领导
在我国政治部门的主要领导者一贯秉承“为人民服务”的理念，同时强调服务型领导的重要作用。在科技创新企业管理实践中亦是如此，管理者可多采用情感支持、资金支持等服务型领导行为，这些服务型领导行为可以提高员工的工作投入进而提升员工的创新绩效，如为员工解决孩子教育问题、养老问题等。企业可以从制度、绩效考核、晋升等多个方面激励公司领导多实施服务型领导。
2.2 增强员工的工作投入
一方面，通过实施积极的服务型领导来提升员工的工作投入；另外一方面，针对科技创新企业而言，对员工的奖励，包括物质奖励和精神鼓励，对于激发员工的工作投入具有重要作用。企业可以设立一些科技创新奖、优秀项目奖等，以此来激发员工的工作投入。此外，保持企业奖惩公平性、透明性，合理、科学的晋升机制，定期的职业技能培训等都有助于增强员工对创新工作的投入。很重要的一点，就是企业应该加强对员工的素质教育，增强员工的义务责任感，企业实施服务型领导的目的就是为了为员工提供创新支持，这就需要员工高水平的工作投入，因此，加强员工的素质教育，可以让员工更好的理解服务型领导的目的，从而表现出更高的工作状态。
2.3 建立以服务型领导和创新为导向的企业文化
一方面，科技创新企业应该大力鼓励管理者实施服务型领导行为，并构建一种支持员工创新的企业文化氛围，增强员工对领导的信任、增强员工对科技创新企业的归属感，让员工发自内心的愿意为企业做出贡献。更需注意的是，要让员工认识到企业领导时刻关注着员工的个人职业发展与利益，进而寻求员工出于回馈心理，表现出较高的创新绩效。另一方面，由于创新具有较高的不确定性和复杂性，也容易遭遇失败，因此，企业领导者应该鼓励员工大胆积极的创新，通过创建支持型的文化和开放式的氛围，鼓励员工头脑风暴，用新的方法解决老的问题，最大程度上激发员工创新思维，并更有效地发挥服务型领导对员工创新绩效的积极影响。
3 研究局限与未来研究方向
本研究虽然力求严谨，但仍会存在一些不足：首先，本研究中，员工创新绩效采用的是员工自评的方式，这不可避免的会影响到测量的准确性，未来的研究可采用更加客观的测量方法，比如领导评价或同事评价等，以提高研究结果的准确性；其次，工作投入在本研究的模型中起到中介作用，但也可能存在其他的中介变量。未来的研究可以考虑创新自我效能感、心理安全等中介变量，进一步基于其他理论视角对服务型领导与员工创新绩效之间关系进行探讨；最后，本研究虽然考察了服务型领导对员工创新绩效的作用机制，但并未考虑到其边界条件，这是因为不同的下属对同一领导的感知是不同的，这可能会受到个体特质差异的影响，未来研究可以考虑如尽责性等在服务型领导与员工工作投入之间的调节作用。
参考文献
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（作者系长春市科技信息研究所实习研究员）
