1 涠洲12-2项目的整合管理
涠洲12-2项目的整合管理工作贯穿于项目执行的始终，本项目管理核心是对项目的目标控制，建立一个让项目各方都为满意的项目目标并通过目标控制加以实现，而项目目标包括范围、进度、成本、质量、安全等多个方面，这些目标经常是相互冲突的。要保证项目目标得以实现，其主要手段是控制这几个关键目标达到一个平衡状态并能满足各方干系人利益，所以有效实施项目整合管理是实现项目目标的必由之路，项目整合管理是否成功也直接决定了项目管理的成败。
涠洲12-2项目在接到业主招标文件后开始启动项目管理工作，在综合考虑项目工期、资源、成本、质量等方面的基础上，编制投标文件并提交业主，投标文件中对如何达到业主的工艺、质量、工期以及资源等要求都做了明确的说明，同时也反映出项目整合管理工作的核心内容。
2 涠洲12-2项目的范围管理
涠洲12-2项目的工作范围在收到业主招标书和项目投标书中均有界定，合同中明确划分了业主与项目组在项目执行中各自应承担的责任和义务，以及当范围变动时，双方应采取的措施。一般来说，海上平台EPCI合同规定的主要工作包括详设设计、材料和设备采购、现场建造、海上安装、连接调试、质量与安全、进度控制、相关文件提交及归档、尾保服务等，这些都是本项目范围管理中的重要内容。本项目范围管理是以合同为基础依据，其他相关文件辅助来分析以确保项目工作可以实现规定的产品范围，同时项目组在项目初期编制相关范围管理文件为项目运行提供指南和方向，在执行过程中始终以避免工作范围溢出的原则来进行范围管理，有效保证了项目的顺利运行。
3 涠洲12-2项目的进度管理
涠洲12-2项目自项目启动之初便组织开展项目进度计划编制工作，设置专职计划工程师，进行项目进度目标的分析和论证，建立进度模型，统一进度计算方法。项目进度计划编制采用逐级编制、逐级管理的原则，由计划工程师对项目的目标计划进行跟踪与维护，并协助项目经理对整个项目执行过程进行监控，对可能影响进度的因素提前预警，以便项目经理进行决策，尽可能避免项目进度发生滞后。
项目组针对现场施工情况，定期开展计划跟踪管理，对关键作业施工，采取日跟踪方法及重要节点对比法；对偏离计划的工作，提出警示、查找原因并制定解决措施。对进度滞后的工作及时进行纠正或者调整，制定相关赶工工作；对提前计划的工作，及时梳理并明确计划提前原因，为后续相似工作提供历史经验。
4 涠洲12-2项目的成本管理
成本控制是本项目管理中的重要环节, 是项目获取经济效益的源泉，在涠洲12-2项目的投标阶段即要求项目组关键成员参与到项目的投标过程，使得项目组从源头上知悉合同中存在的一些问题、难点和风险点，并初步判断合同费用来源是否充足，找出费用控制的关键路径，在后续实施过程中采取措施最大化的减小影响。
在成本费用控制过程中，项目组首先根据合同中的工作范围、投标中的相关数据和历史资料，编制成本计划，作为核算公司预算指标是否满足项目成本实施计划的基础。根据项目成本计划，编制项目费用执行预算。项目费用执行预算编制时，确定工作分解结构（WBS），费用科目及资源等，在与进度计划相结合的基础上建立与进度计划深度相匹配的费用执行预算体系，同时划分出各可控费用单元，对项目计划各作业活动上的可控单元进行费用分配，并实施控制，其目的是对项目将来的费用监控与报告提供依据。
在项目整个实施过程中，还要定期将实际和预测的费用与控制的执行预算进行比较，为控制项目的最终费用提供可依据的要素。在预测、跟踪、控制、对比的基础上，项目组编制项目费用报告（每月一次），报告项目费用执行状况、变更及潜在的问题。及时掌握和分析盈亏状况，迅速采取有效措施，对项目的成本进行全过程的管理和控制。
5 涠洲12-2项目的质量管理
质量管理作为现场施工管理的重要辅助一直是项目管理的重要组成。在涠洲12-2项目施工阶段，项目组始终坚持注重质量方面管理，贯彻执行 “把事情一次性做好”的工作准则，安排专职的质量工程师在施工前期对可能存在的质量风险进行评估和分析，提升项目过程监控，加强现场隐患排查，力争在源头上解决质量问题。
在施工期间，项目组严把设备、材料入厂质量关，细化入厂检验标准和检验流程。建立现场质量联合周检与质量周例会制度，针对现场情况每周召开质量专题会，分析遇到的问题并提出解决措施。每月开展“管控质量风险，提升质量效益”质量月活动，通过制作质量月宣传展板、质量宣传册、质量月专项检查活动以及QC小组等活动进一步强化项目质量风险识别与控制、加强产品质量与工序把关，从而提升项目施工质量。通过一系列有效措施项目组不仅满足了公司体系对质量的要求，同时保证了现场施工的顺利进行。
6 涠洲12-2项目的人力资源管理
涠洲12-2项目依据公司项目管理模式和资源情况，采取矩阵式管理模式，依照“人员精干，职责明确，高效工作”的原则，通过项目成员之间的互补来提高团队的绩效，同时依托公司各职能部室和分（子）公司资源，合理划分工作职责与工作内容。在项目施工关键阶段，项目组实行强矩阵管理并派遣项目人员进驻施工现场进行管理，以应对现场突发及日常协调等问题，保证项目运行的顺畅高效，同时为陆地完工状态的最大化及海上顺利完工提供了有力保障。
项目团队建设也是本项目人力资源管理的重要组成部分之一，其中包括对项目组成员培训，提高其自身技能，利用有效的激励机制及绩效考评制度来激发团队活力，调动成员的积极性、创造性。有效的团队建设活动不仅可以减少成员之间的冲突，融洽团队成员之间的工作氛围，而且可以增加团队成员的归属感从而达到提升团队工作效率的目的。
7 涠洲12-2项目的沟通管理
项目的沟通管理是项目成功的关键因素，其作用贯穿了现代项目管理的其他的八个管理领域当中，涠洲12-2项目的沟通方式主要以书面与口头沟通方式为主，如会议记录、合同、技术方案、图纸、备忘录及各种报表报告等，这些都是书面沟通内容；而项目运行汇报会、方案审查会、每周/月例会、项目变更谈判会等都是口头沟通内容。以上沟通内容都以项目管理沟通计划的形式记录在项目管理文件中，以保证这些信息在项目运行过程中按计划，适时准确的传递到接收方，为项目的顺利进行提供基础保障。
对于海洋石油工程这种庞大且复杂的工程项目要做好每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须建立有效的沟通机制，快速准确的传递信息，有效的解决在项目执行过程中出现的管理及技术上的各种问题，快速对项目中出现的各种冲突以及争执给予最为及时的发现和解决。同时有效的沟通机制对于项目团队的凝聚力以及整体的竞争力的提升有着十分重要的作用，有利于更好的实现项目目标。
8 涠洲12-2项目的风险管理
在涠洲12-2项目管理的各个阶段，项目组都将风险管理贯彻始终。针对项目不同阶段的内部与外部风险进行识别、分析、评价；在对风险定性与定量分析的基础上制定出相关的预防控制措施和应急响应方案。项目组在项目整个风险管理工作中遵循风险分担的原则，即由对某种风险最有控制力、成本最低的一方承担管理与控制某种风险，以达到风险有效转移和减轻的目的。
在项目执行阶段随着项目的推进，项目组定期进行风险辨识、对于已辨识出的项目风险，依据风险发生的概率以及风险对项目影响的范围和程度，组织经验丰富的专家和技术人员，对风险进行分类、排序，并更新项目重要风险及应对措施列表，编制项目重要风险及应对措施列表和重大风险解决方案。项目经理随时监督风险的控制情况，并指定专人负责各项风险管理工作，风险责任人定期向项目经理汇报风险管理的成效，根据情况的不断变化对风险预防措施进行适时的调整和补充，直到风险发生或者风险发生期间已经过去。
在项目收尾阶段，项目经理应组织风险应对负责人及相关人员，整理项目风险管理记录，对项目各个阶段的风险管理进行后评估，汇总项目风险管理活动获取的经验和教训，纳入项目总结中，为后续项目风险管理提供可借鉴的资料。
9 涠洲12-2项目的采购管理
涠洲12-2项目在执行过程中始终推行公司标准化的采办模式，严格按照合同要求及公司质量体系等要求进行采办控制和管理，本着“事前、事中与事后控制”的采办原则进行采办质量和进度控制等工作。在以往常规项目的采办控制工作主要体现在“事后控制”，这种做法虽然降低了人力与经济成本，却增加了到货验收不合格及返修的潜在风险，对项目工期造成一定影响。项目组在采办过程中将控制重心由原来的“事后控制”转移到“事前、事中控制”，从资源管理和开发建设策略研究入手，梳理常用和关键项目物资种类和供货周期，推动物资设计标准化及国产化等措施极大缩短了采办周期并保证了采办工作质量，为项目的顺利完工奠定了坚实的基础。
本项目设置专职采办工程师全面负责项目的采办工作，由采办工程师组织相关单位共同梳理编制详细的采办计划，制定项目设备及材料采办跟踪表，列出所有采办包及采办设备细项，跟踪请购书完成时间、组标评标时间、技术澄清及厂家资料送审时间等各关键环节，对采办工作的执行情况定期更新并及时向项目经理及相关人员通报，严格执行采办计划并及时采取纠偏措施，避免由材料及设备晚到货或质量等原因影响现场施工进度。
10 涠洲12-2项目的干系人管理
项目关键干系人的管理决定着整个项目的成败，针对不同的关键干系人项目组制定了相应的管理策略。在项目启动阶段，项目组尽可能识别出所有干系人，识别干系人的同时并区分出哪些是关键干系人与次要干系人。在项目实施阶段，通过对干系人的管理，使他们的决策和行为对项目产生积极的影响。
对于关键干系人的管理策略是在不产生工作范围蔓延的情况下适时适当满足其要求，对其保持良好的沟通状态，使其为项目提供所需资源，最终达到降低成本，促进项目目标的实现。对于次要干系人同样要保持良好的沟通状态并支持与配合其相关工作，虽然次要干系人对于项目的影响力要低于关键干系人，但是在项目的不同阶段，干系人的利益和影响会发生变化，次要干系人可能会变成关键干系人，这就需要项目组成员随时对项目干系人管理计划进行更新与跟踪，确保在众多项目干系人之间找到各个干系人的利益平衡点并使其满意，从而促进项目顺利进行。
以上所述的各项管理过程在整个项目生命周期中都不是独立存在的，它们是相互关联相互依赖的，作为项目管理者的职责就是把各个管理过程有机的结合在一起，充分发挥各管理过程的作用，从而保障项目的顺利进行。
收稿日期：2017-11-22
作者简介：于泽强（1982-），男，天津人，海洋石油工程股份有限公司中级经济师，项目工程师，研究方向：项目管理。
