1.全面预算管理基本概述
全面预算管理从含义上看，企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。全面预算管理主要是对企业生产、销售、采购、成本、现金收支等要素进行预测，结合预测数据编制现金流量表、资产负债表及预测损益表等，然后借助预算管理系统，开展企业经营预算、财务预算及资本预算。全面预算管理在设定预算目标时，可以进行具体量化，同时在执行过程中根据企业业务指标进行灵活调整。由此得知，全面预算管理与企业业务目标保持着密切关联，也可以将全面预算管理视为企业战略业务目标的工具，并体现在企业经营利润最大化上。全面预算内容体系示意图如图1所示。
图1 全面预算内容体系示意图
2.全面预算管理在制造企业财务内控应用环节暴露的主要问题
2.1全面预算管理意识不强
总体上看，全面预算管理具有全面性、综合性，涉及制造企业生产、销售、投融资、利润等多个方面产生的费用支出，影响范围不仅波及制造企业财务管理本身，还对企业后续经营及业务拓展造成重要影响。全面预算管理是由决策机构、管理机构和执行机构3个层面组成，缺一不可。但众多制造业从决策层面对全面预算认知不清晰，以为是以财务内部控制为主，但企业财务管理更多局限于日常财务数据收集汇总，属于事后检查，具有滞后性，抹杀了全面预算管理的全员性和综合价值，弱化了执行机构的参与度。
2.2缺乏契合制造企业自身属性特点的全面预算管理制度
制造业全面预算控制的起点应该是生产计划或者业务计划，以往财务主要起到推手作用，负责对生产及业务进行跟踪检查及反馈。随着企业现代化管理意识的增强，企业经营预算意识大幅提升，预算一方面强调自上而下各部门的共同参与，另一方面预算与企业真实业务更加贴近。在实施财务内控时，不能仅满足事后处理要求，需将内控措施前提，在事前即让财务参与生产、销售、采购环节，如此才有可能达成预算。但众多制造企业在制定财务内控制度时遵循原有的规范，沿袭传统做法，没有凸显全面预算管理的重要性，关注企业眼前动向多于企业长期发展走向，导致企业全面预算管理制度及实践出现偏离。
2.3制造企业财务内控管理中的风险管理跟进不及时
企业经营过程中出现的财务风险不可避免，如制造企业没有结合企业实际情况建立财务风险预警及防控机制，极易导致企业处于不利的竞争位置。全面预算管理中的重要内容之一是对企业的财务风险进行识别及防范，通过对资金流的监控，做出相应的风险评估。当前，制造企业在财务内控受限于自身的财务管理水平，较少关注财务内控风险，由此使企业处于较大的风险范畴，严重时可能导致企业走向破产。
2.4财务实操者的专业素质有待提高
财务已经不是传统意义上的账务会计，更多的是通过数据分析发现问题，为经营决策提供参考。因此，财务实操者的专业素质需要提高，以匹配全面预算管理需求。
3.全面预算管理在制造企业财务内控中的应用路径
3.1完善制造企业财务内控管理体系
制造企业财务内控管理体系主要以内部控制为中心，在此基础上结合企业的业务范围不断强化全面预算管理的职能作用。在这一环节，应把握如下几个要点：
（1）以全面预算管理为主线对企业内部财务管理的体系进行梳理及优化，寻找契合制造企业经营状况的预算编制及管理措施，将全面预算管理与财务共享体系相结合。例如，收集制造企业日常经营数据，明确预算流程，细化内控制度条例。借助信息化手段，构建涵盖企业基础信息数据的软件数据库，在企业内部进行共享，建立财务共享体系，缓解“大企业病”。结合制造企业自身的业务流程，确定能够纳入财务共享管理的内容及实施方案；推行财务自动化，压缩人工操作及美化空间，打造阳光财务；基础数据规范并统一，系统使用一套资料，在统计、信息传递、对账、数据提取等环节力求方便便捷。
（2）清晰划定企业财务岗位的工作职责。全面预算管理要分配到制造企业各个部门中，针对各岗位设定相应的财务管控责任，避免全面预算管理在实施过程中受到各方阻挠。
（3）完善制造企业财务内控管理机制。一是要围绕制造企业经营情况及预算管理执行情况开展定期分析，出具财务报表，反映预算执行信息；二是要针对制造企业的各项业务细化相应的内控制度细则，根据制造企业经营业务变化增加预算项目；三是要做好企业财务内控的监督，对出现的财务违规行为加以处罚。
（4）做好财务内控中的税收筹划。一方面，制造企业财务内控要确保财务资料真实可靠，为税收筹划的开展提供依据。例如，财务会计资料的真实性应纳税款预估、应税额计算的正确性有直接影响。另一方面，纳税筹划带有一定的风险性，制造企业应借助内控风险评估，为税收筹划提供稳定环境。
3.2强化制造企业全面预算管理的实施力度
第一，全面预算管理应遵循必要的原则，坚持刚弹性相融合的思路方法，确保企业各部门在编制部门预算时能够做到精准又不刻板。在各部门出具部门预算方案后，如需更改变化应对其审批进行步骤流程上的限定，避免预算随意更改变更。
第二，制造企业管理者要对预算重点关注，尤其是预算的执行过程，做好对各部门人员预算执行环节的监督检查，提高财务人员重点环节实操水平。例如，在制造企业供应链重要性日渐突出的大背景下，提高企业管理供应链的精细度、敏捷度，缩短响应时间尤为关键。生产制造型企业平均高达45%的营运资本在供应链中周转运作，在供应链流程控制上，应借助全面预算管理模式通过事前控制、事中预警、事后分析，对企业业务运转进行全过程监控，及时输出相关数据分析报告，最大程度减少供应链管理中的库存增加状况。
第三，预算执行程序要以提高协调性及整合度为目标进行优化改进。制造企业生产经营应以预算为主线，以预算目标的实现为前提，在编制预算执行报告时要保证数据贴合经营状况实际。
第四，制造企业全面预算管理在实施中要尽量杜绝资源浪费及监督失位问题。一方面要对全面预算管理制度细则进行完善，构建财务管理人员的监督反馈机制；另一方面要对全面预算编制的过程进行重点监督。例如，在全面预算编制中，因为制造企业众多部门及科目都需要出具财务数据表格数据，在这些表格数据的编制上应要求其对预算过程加以说明，从而方便实施预算监督管理。
3.3做好制造企业全面预算管理风险防范化解工作
在新时期背景下，制造企业面临着更为激烈的市场竞争态势，由此也给制造企业财务管理增添了内外部风险。为确保制造企业财产完整，应根据制造企业自身的业务特点，开展全面预算管理的风险防范及化解。相关要点包括：
第一，围绕制造企业的生产、销售等资金投入较多的环节进行风险预警。如在某环节需要投入大量的资金，在编制该部分预算时要考虑到项目及业务的潜在风险，然后通过相关措施加以预防。
第二，提高制造企业财务人员的风险意识。在识别制造企业财务内部控制风险时不能拘泥于传统经验，要借助大数据技术构建风险模型，对企业可能遭受到的风险进行分类，然后比对数据库模型，寻找风险转移及规避措施。例如，某制造企业在财务风险的防范上不仅建立了预警机制，设立了风险防范小组，还对企业经营状况涉及到的环节及人员建立了风险信息分析及反馈通道，完善风险预警的模型，从而使该制造企业在全面预算编制中考虑到多方面因素，对风险模型加以完善并对重点环节的业务风险进行专项提示，收效良好。
第三，不断提高制造企业财务工作人员的全面预算专业素养。
一方面，针对制造企业财务人员，要对其专业知识进行岗前测试，然后在其入职后，对其进行专项培训，让其掌握关于全面预算上的理论及实践知识，并能够结合制造企业特点活学活用；另一方面，要对制造企业财务管理人员进行绩效考核及正负激励，通过这一手段调动财务工作人员的工作积极性。
4.结语
制造企业全面预算管理是促进企业现代化转型升级的重要措施。在具体实施中，应借鉴吸收优秀制造企业的经验，在全面预算管理意识的强化、全面预算管理价值的完善、全面预算管理软硬件条件的配置上下功夫，从而使制造企业财务资源能够得到充分利用，确保企业战略目标的达成。
作者：龙 姝 （杭州锦江集团财务有限责任公司）
本文刊发于《中国高新科技》杂志2020年第23期
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