1 人才队伍建设的意义
人才队伍建设是提升新兴产业核心竞争力的需要。作为新兴产业最重要的资源，人是战略的贡献者，在新兴产业发展、生产、营销等经营管理活动中，始终处于主导地位。人才是新兴产业未来发展的中坚力量，打造一支朝气蓬勃、奋发有为的人才队伍，对于提高新兴产业核心竞争力具有十分重要的意义。
2 人才队伍建设的内涵
以建立横向协同、纵向贯通的人才队伍建设体系为工作目标，通过科学划分分层分类人才队伍、建立人才差异化评价体系、统筹设计员工多维发展通道、倾力打造员工职业生涯档案、创新“全面+动态”人才培训模式、健全人才培养激励考评机制等一系列工作，为员工成长成才开辟更加顺畅有序的通道，有力促进人才队伍的形成，达到提升人力资源效率效益、助推新兴产业可持续发展的目的。
3 人才队伍建设的主要方法
3.1 科学区分人才队伍
人才队伍建设是根据员工岗位类型、能力差异、经验水平、综合考评以及个人意愿等因素，将人才队伍在形式上划分成错落有致的人才队伍，当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，进而建立起新兴产业特有的人才储备库。
按照管理、技术、技能、服务等岗位分类方式将人才分区，进而在每一岗位大类中将人才能力等级划分为基础、熟练、提升三个阶段。其中，基础阶段培养一批能基本胜任基层岗位工作要求的初级技术人才；熟练阶段锻炼出一批理论水平较高、技术能力较强的中级人才；提升阶段甄选一批行业领军、管理出众的高级人才，包括专家人才以及管理人才后备。统筹规划人才队伍，优化整合人力资源，建立起横向岗位分类、纵向能力递进的人才队伍，加快实现人才战略。
3.2 建立人才差异化评价体系
推行差异化评价标准体系，统筹考虑员工岗位类别和岗位任职标准的差异，充分认识员工的个体差异特性。依据能力素质构成，将岗位胜任能力分为显性能力素质和隐性能力素质两个方面。对于管理、技术、技能、服务等四类人员显性能力素质采用赋值计分度量法，通过人力资源信息系统采集学历、技能等级、专业技术资格、工作经验、年龄、执业资格等信息，结合人才当量密度计分规则，进行量化赋分。隐性能力素质则与员工绩效挂钩，从员工的年度绩效结果中体现。
员工岗位胜任能力评分采用百分制。首先，针对不同类别的人才，通过累计计算各类量化后的指标分数，得出一个综合成绩。其次，根据得出的成绩将同一类人才又划分为三个等级：不胜任、基本胜任、胜任。针对不胜任的员工制定三年提升计划，对基本胜任和胜任的员工加强培训，全力提升人才的综合能力，丰富内部人力资源储量。
3.3 统筹设计员工多维发展通道
根据分类、分级、分梯次的指导思想，为员工建立起职业发展多维通道。新进员工从普通班员，经过班组初级岗、中级岗、高级岗的提升，新兴产业可根据其能力素质、专业特长、性格特质等进行综合研判，设计不同的通道，实现多维发展。一是职务通道，实施从班组长、管理（技术）专责到后备干部，再到中层干部的培养，形成分层、递进的干部梯队；二是人才通道，实施从基层单位人才到新兴产业级人才的培养，建立起分层分类专家人才队伍。这两个通道功能互补、并行畅通，为人才队伍的稳定发展提供了有力支撑。
3.4 倾力打造员工职业生涯档案
以多元化员工评价为基准，以创新“量化积分+积累经验+综合评价”的建档方式为落脚点，多途径收集青年员工信息，包括隐性能力、显性能力、项目经历和综合评价等。职业生涯成长档案的建立是一个长期的过程，涉及员工个人信息和隐私，应建立标准档案格式，设置专门的存储设备和区域，统一保管资料。档案建立做到“边发生边记录，边记录变反思，边反思边成长”，自新员工入职起，建立档案文件夹，填入学历、学位、资格证等基本信息。新员工入职培训期间依次记录其集中培训、轮岗实习、转正答辩的成绩，用于基础阶段的考评。随着青年员工的成长，把员工获得的专业技术资格、职业资格、成果成绩等纳入档案信息中，实时反映青年员工的成长成才轨迹。定期进行领导评价和个人自评，及时将评价结果纳入档案。成长档案的建立实现青年员工成才之路的可视化、痕迹化，帮助新兴产业更加便捷地掌握员工成长情况。
3.5 创新“全面+动态”人才培训模式
建立“全面+动态”的培养模式，以培养具备创新意识、高素质能力的青年员工为主线，采取全过程、全覆盖、多维度的人才培养方式，打造员工从融入新兴产业、胜任工作到成为业务骨干的完整培育链条。保证人才培养方案的各个环节落到实处，确保人才培养循序渐进，逐步推进，避免出现脱节断层的现象，保持职业规划测评和人才培养方案的连贯性、可持续性和一致性。将人才培养划分为不同阶段，采取因材施教、因地制宜、与阶段相符的动态培养管理模式，全面覆盖各专业、各领域、各环节，对青年员工实施分层分梯次地培养。
在基础阶段，关爱员工角色转换，引导各类职业规划。通过多途径开展入职培训、“1对1”师徒培养等，为各基层岗位输送一大批爱岗敬业、勤思好学、目标明确的初级技术人才。在熟练阶段，锻炼员工独当一面，培养专业岗位行家里手。通过分类分层能力培训、鼓励员工自由选择培训课程、搭建以精益管理为引领的创新平台、组织以创先争优为目标的竞赛调考等方式，锻炼出一批理论水平高超、技术能力熟练、善于思考、敢于创新的青年骨干力量。在提升阶段，优化员工业务能力，扩充人才队伍储备库。通过举办青年骨干员工培训班、双向选择竞聘上岗、挂岗锻炼交流培养、青年导师培养等方式，锻造一批具备班组长、业务专责岗位能力与水平的优秀人才，通过进一步通道选择和深度培养，甄选一批技术理论水平超前、行业领军型的技术人才后备，以及一批熟悉业务流程、善于沟通交流、组织领导能力出众的管理人才后备。
3.6 健全人才培养激励考评机制
针对管理、技术、技能、服务四大类工作岗位和人才成长的基础、熟练、提升三个阶段，建立起分阶段的复合多维激励考评机制。在基础阶段，根据员工在入职阶段参与的集中培训、轮岗实习、转正考试，对新员工做出综合评定；在提升阶段，强调员工职业水平的提升和管理能力的发掘，将专业知识和管理知识作为主要考评内容，通过组织专业考试、竞聘演讲、部门面试，为青年人才提供展现自身能力的平台；在熟练阶段，着力选拔高级人才，采用专家调研、无领导小组讨论、领导会审的方式，对高级人才进行全面考量。
4 结语
人才队伍建设的研究与实践，大力提升了员工的成才意识，及时引导员工开展职业规划，使其结合自身发展的不同阶段采取有针对性的改善措施，帮助员工顺利进入下一阶段的成才通道，有力促进新兴产业人才队伍的形成，为新兴产业发展提供坚实的人力支撑。
（作者肖志高系国网湖南省电力有限公司人力资源部高级工程师）
