汽车设计是根据汽车工程设计原理，结合人们追求外观美学、舒适驾驭感等需求，集合了专业的仿真设计、严谨的工程开发和车型项目管理的复杂综合设计工作。随着汽车电气化、智能化、网联化技术不断提高，对汽车电气研发要求越来越高，电气专业模块的分工也越来越细，逐渐形成了整车项目管理和汽车专业开发2个大方向。而整车项目与专业开发相衔接的工作，需要集成管理来承接。从事集成管理人员即集成经理，不但需要有专业的项目管理经验，也需要有汽车电气设计的专业技能。
1 电气集成管理的概述
1.1电气集成管理的由来
由于汽车消费者对汽车智能化、网联化等新技术和新体验感的需求，各整车企业加速研发电气化、智能化的新车型，造成汽车生命周期越来越短，产品性价比要求越来越高。这迫使整车项目与专业技术管理之间增加系统集成管理工作，以满足车型项目管理与技术集成实现的需要。
为了将项目管理与专业技术管理有效地结合起来，实现各零部件科学的集成形成系统或整车，需要对此过程进行集成管理。这需集成经理在具备汽车电气专业技能的同时，也要具有项目管理的能力，清楚项目管理机制和集成经理角色定位，梳理明确项目经理和集成经理的工作职责要求，并通过科学有效的集成管理方法，实现专业技术在整车项目的体现转化。
1.2电气集成管理的定义
电气集成管理是电气模块在整车系统集成的管理，属于介于项目管理和技术管理两者之间，既有项目管理又有技术开发的管理工作。电气集成管理者承担着技术管理者、项目管理者和供应链管理者多种角色，在整车项目制运行背景下尤其重要和关键，其综合素质能力直接影响项目团队工作效率和成果。
2 电气集成管理存在的问题
电气集成管理既有项目管理，也有电气技术管理；电气集成经理既需具备专业的电气设计技能，又要有管理、管控、协调组织能力，实现各电气模块协作共同实现整车电气性能要求。对此电气集成经理需有较高综合素质，但现实中存在如下问题：
2.1电气集成管理工作范围和集成经理职责定义不清晰
目前实际工作中，存在专业设计工作与电气集成管理业务职能定义范围不明确、电气集成经理职责定义不清晰等现象。汽车电气系统涉及低压线束系统、灯具系统、组合仪表系统、空调系统等十多个专业模块，还有电气架构、集成测试、监控平台等众多系统。对于专业开发与集成管理，集成经理很多时候不容易清晰界定自己的工作范围与职责。
集成经理需要策划、组织、管控、推动各电气模块集成，这与项目经理工作相重叠、交叉，从而与项目经理的工作范围的界定也存在模糊地带，导致电气集成管理工作范围不明确，职责定义不清晰。
2.2集成经理主观能动性较差，缺乏全局把控意识和能力
对部分从电器工程师成长起来的电气集成经理，往往缺乏对整个电气系统的了解，不能从全局角度考虑电气集成业务，从而无法系统推进工作的开展。同时某个专业模块技能的不足，不能给予专业工程师在问题识别、风险把控、技术方案等方面的专业指导，导致其主观能动性降低。
因其长期专注某个模块，将自己的思维局限在单一模块设计上，导致对整个电气模块的全局感不足，缺乏系统的全局把控意识和能力。
2.3集成经理计划管控意识和能力不足
目前集成经理需要负责众多电气专业领域，在短平快的开发周期情况下，专业技术工程师出身的集成经理，容易出现车型项目工作交付不及时的现象，影响项目正常开展。究其原因是缺乏有效的时间管理、工作计划管理以及风险识别方法和计划管控意识。
3 改善电气集成管理的具体措施
3.1明确电气集成经理工作范围及职能职责
电气集成经理是电气设计部门在项目组中的对接人，根据项目和组织需要，其职能职责有以下4个方面：
（1）负责电气设计部门各项研发工作与整车项目工作的对接，保持电气设计部门与所负责的整车平台之间的有效沟通与协调合作。
（2）主控完成车型项目与电气设计开发计划、技术方案、设计验证及售后问题解决等工作。
（3）负责各车型项目开发中电子电器系统的集成开发工作的策划、组织、协调、管控、推进管理，保障新品开发品质，确保按项目计划完成。
（4）参与各专业模块对所负责工程师的考评。
3.2梳理制定电气集成管理工作指南
根据车型项目需求，集成经理梳理涉及电气模块的输入信息，对其进行解析和任务承接；再根据组织职能职责进行任务分解，发布项目信息，确定项目的开发范围和涉及的电气专业模块。具体集成工作开展步骤如下：
（1）集成经理组织成立项目小组，确定职责，确保各项任务有专业人员承接。一般整车电气性能由线束原理和电气架构专业负责梳理、策划、组织形成电气系统技术方案。各专业模块支持电气系统技术方案的实现和开展各自模块的工作。
（2）根据建立的项目组织，传达项目信息及要求，明确项目配置、性能、周期、成本等目标，并进行项目工作与专业模块职能相吻合的工作分工，制定项目运行规则要求。
（3）电气集成经理依据项目计划和要求，管控任务定期汇报，监控项目进度，管控风险并纠偏。
（4）项目开发工作采用集成管理与专业部门管理相结合的矩阵式管理模式，共同推进工作开展。紧急重要事务当面沟通与例会相结合的推进机制。在项目运行过程中，项目输入信息需在组织中自上而下传达，技术方案细化实施过程中，需专业模块自下而上汇报，从而实现高层策划、基层实施、双向沟通、及时纠偏，最终实现设定的目标。
3.3明确系统集成经理角色及管理模式
对于集成管理的工作模式，需承接项目工作任务，传递工作要求及组织内部工作分解、策划、组织、管控和交付。因此需明确集成经理的角色定义及管理模式。
（1）集成经理具备多重角色。面对项目，应站在专业技术部门角度协调及汇报工作；面对部门，应站在项目角度策划、安排工作。所以集成经理应有策划者、协调者、执行者、组织者、控制者等不同的角色，不同角色需要采用不同的动作行为。集成经理的控制、行动、处理、思考、领导、决策以及更多行为不是这些角色的简单相加，而是融合。
（2）集成经理需清楚工作框架及管理模式。项目组与部门对车型产品设计的管理是交叉、双向矩阵式管理模式。项目组管控产品开发进度，协调推进；专业部门进行技术把控。而这两项工作的开展需要集成经理作为纽带来调度完成。
3.4提升集成经理项目管理能力
3.4.1学习掌握项目开发流程
集成经理需熟悉整车项目管理要求及流程，通过掌握项目开发流程及要求，才能更好的承接项目开发任务。整车项目开发分为概念阶段、规划阶段、实施阶段3个阶段，以及预研分析、数据设计、模具制作、试装验证、小批量试制、批量上市9个产品开发节点，以确保产品开发项目在每阶段所有活动的标准得到满足，产品和过程达到适宜、成熟、稳定的条件，方可进入产品开发的下一个阶段。
3.4.2掌握电气关键专业技能
电气集成经理需熟悉电子电器专业知识，了解关键模块的技术要求和开发关键路径，以便掌控调度工作。电子电气的关键专业模块有低压线束系统、空调系统、照明系统、信息娱乐系统、自动驾驶系统等。只有掌握专业模块开发流程及技能，才能更好地承接项目车型开发任务，整合集成资源。深入参与各个模块的专业开发工作，了解开发计划，熟悉技术要点、里程碑和关键路径等信息，把控推动各模块按项目计划开展的工作事项；通过专业模块关键技术的了解，明确掌控工作环节和重点，把控交付质量。
3.4.3掌握集成管理方法
集成管理是管人和理事的过程，采用合适的方法才能更好地实现目标。根据电气集成管理工作性质，可采用思维导图或鱼骨图的方法，进行电气专业问题的剖析梳理，运用5W2H进行任务定位，在任务开展过程中，采用PDCA进行时刻跟踪及时间、危机管控。
不同的项目特点不同，也需采用不同的管理方式。如全新开发项目专人负责；改型项目采用平台管控方式。集成管理同其他管理活动一样，是一门科学，也是门艺术，需要综合多维度和多角色开展管理活动，才能实现既定目标。
4 结语
本文根据车型开发项目需求，对电气集成管理工作状态及目前存在的问题进行剖析，阐述了电气集成管理的工作范围和集成经理的职责，对集成经理的项目管理和专业技能提出了具体的要求和改进措施，有助于提升实际工作效率，促进项目的顺利开展，也为后续车型智能化、网联化集成提供管理技能指导，完善车型项目与专业技术模块的管理模式，有效地推动车型项目电气技术的落地应用。
作者：王玉 陆慧娟
本文刊发于《中国高新科技》杂志2020年第24期
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