随着我国经济的日益增长，“人力资源”作为企业的第一资源，越来越受到企业管理者重视。尤其是对于电网这一技术密集型企业，专业技术、技能型人才是企业保持高水平的管理和持续创新能力的“智力资本”，同时也是电力企业不断向前发展的核心动力。为增强育才、用才的核心能力，形成合理的人才梯队，营造尊重人才、渴求人才的良好氛围，增强人才对局战略目标达成的智力支持，充分发挥人才对企业发展的引领和支撑作用，本文以A供电局为案例，分析目前电力企业的专业技术、技能人才职业生涯管理存在的问题，探索可行性的解决方案，为提升电力企业的核心竞争力，保证企业在激烈竞争中立于不败之地提供建议。
1 职业生涯管理的内涵
向员工提供职业生涯管理方案，为了员工职业生涯目标的实现而创造机会，是西方发达国家企业普遍利用的一种人力资源管理方式。然而，大多数国内企业没有意识到为员工做好职业生涯管理的重要性。他们通常把员工职业生涯管理看作是员工的个人行为，并不需要组织提供支持。然而，如果以实施主体为分类依据，员工职业生涯由以下两个部分组成：自我职业生涯管理和组织职业生涯管理。自我职业生涯管理是员工个人在职业生涯初期开始制定的阶段性职业发展的目标，通过外部环境分析、结合自身条件需求，进行一系列以教育以及培训为手段，严格把控时间安排，采取必要的行动去实现职业目标的过程。而组织职业生涯管理则是企业主导的，提供一系列为促进员工在组织的晋升而提供的教育培训、轮岗培养等职业发展机会，通常包括与员工共同制定职业生涯路径、提供职业生涯开发、评估等综合性活动。经研究表明，职业生涯管理工作主要由员工和组织两方面构成，是相辅相成、双方共同努力的结果。
进行职业生涯管理的意义，对个人而言，运用科学的分析方法，制定切实可行的措施，能够开发自己的潜能，克服职业生涯发展道路上的困难和阻力，不断修正前进的方向，最后获得事业的成功；对企业而言，通过给员工提供职业生涯管理方面的指导和培训课程等活动，有利于挖掘员工的潜能、有效地调动员工的积极性，从而增强员工忠诚度，协助企业提高人才留任率。
2 电力企业专业技术、技能员工职业生涯管理的意义
传统大型国有电力企业具有专业性强的行业特性，员工队伍大多由专业技术、技能型人才组成。然而，由于电力行业长期处于市场垄断地位，人事管理模式相对封闭，无论是人才结构还是人员流动性均处于市场较为劣势的地位。如今，电力企业在员工职业生涯发展方面，普遍存在职位序列相对集中，职业发展并不以岗位晋升为主，而且工作激励不足，导致员工工作积极性较低的现象产生。在新一轮电力体制改革下，电网企业对人才，尤其是高技术技能人才的依赖将会凸显。根据《中国南方电网有限责任公司岗位管理办法》，专业技术类岗位被定义为“从事所需专业能力的任务，具备专业技术所需的能力和知识，并提供相应专业支持给企业的岗位”；技能类岗位指的是“运用生产操作技能，承担技能操作工作的岗位”。为了保持电力企业的竞争优势，为员工提供组织职业生涯是企业发展的行业大势所趋，同时也是电力企业的内部需求。
3 专业技术、技能员工职业生涯管理分析
3.1 现状描述
目前，南方电网通过差异化人力资源管理体系的构建，将人才划分为五类：领导人才、管理人才、专业技术人才、技能人才、辅助人才，并据此划分不同的职系和岗位层次，形成了差异化的晋升发展通道。例如，专业技术类岗位分为五个岗位层次：技术专家、专业师、主责、专责、助责；技能类岗位分为六个岗位层次：技能专家、高级作业师、作业师、高级作业员、作业员、初级作业员。
3.2 存在的问题
在实际应用和操作中，通过对A供电局的员工访谈发现，分、子公司的专业技术、技能类员工职业生涯管理存在以下问题：
3.2.1 专业技术、技能类员工自我职业生涯规划不明确
A供电局大部分专业技术、技能类员工主动学习意愿不强，没有意识到个人应主动配合企业的战略目标，有效地进行个人职业生涯规划，不断地提高个人素质，才能抓住更多机会，实现个人价值。
3.2.2 职业发展通道受限
A供电局虽然已经打通了人才发展“双通道”，但管理通道还是有限，加上专家名额较少，晋升发展职业通道不畅通，导致专业技术、技能人才的工作积极性受挫，而创新意识受到较大的影响。
3.2.3 内部岗位流动机会少、各个局的交流机会少
同专业同行，跨部门跨单位的交流欠缺，基层员工更多知识关注自身的工作领域，对于如何提升成为高技术、技能人才的方向不了解。而对于基本条件达到晋升评级标准的员工，由于不了解评选条件而影响了参选进度。缺少内部轮岗机会，导致了各单位的圈子比较封闭，员工形成了排斥心理，不容易接受新事物，阻碍了员工职业生涯发展。
3.2.4 晋升的专业技术标准、技能要求不明确
大部分员工认为专家的选聘条件比较笼统，对于具体需要怎样的业绩表现、工作要求、如何填写申报材料并不了解。
3.2.5 专家的选聘比例分配不均，评选要求高
对于不同的单位，不同的职系，评选的名额分配不均。例如，检修专家的比例很高，但针对配电运维和营销计量这两方面的专家，政策的关注不够，导致这两个专业的评选名额非常少。另外，专家的选聘条件对于大部分基层员工门槛很高，有项目和论文的数量要求，例如变电出成果比较困难，论文专利或者设备改造都比较难，这在很大程度上打击了员工的积极性，其中不乏一些技能突出、有培养潜力的人才。
3.2.6 员工培训工作滞后
目前，A供电局提供的培训没有层次，针对性不强，更注重日常工作做的培训和通用性的培训，真正提升类的培训很少，而且大多数都只是停留在理论层面，很少涉及岗位实操训练。例如，对于年轻专家的系统培训比较少。现在选聘就是发放通知，然后自己去看，想报的就去报，缺乏相关的指导。专家评选后，缺乏相应的管理，以自主学习为主而缺乏相应的系统培训，专家的再教育、再培训、再提升都是很大问题。
3.2.7 激励机制不配套
A供电局的专业技术、技能类员工，虽然有岗位级别的差异，但除了被评选为专家这一层级的员工外，高级工、技师、高级技师等各级在岗位薪资上没有差异。而且通过技师考核的员工，没有绩效加分，也没有奖金激励，降低了员工学习的主动性，也不利于组织职业生涯管理的施行。
4 可行性建议
加大力度完善组织职业生涯管理，并配套一系列支持性制度和机制，有利于提升A供电局专业技术、技能类员工的关键竞争优势，因为组织职业生涯管理是企业人力资源管理活动不可或缺的环节。针对A供电局目前职业生涯管理存在的问题，本文提出以下可行性建议：
4.1 组织对个人的职业生涯管理
4.1.1 引入有助于员工职业生涯规划测评的心理测评工具
该类型心理测评工具包含测试员工的性格、能力倾向等内容。通过测试，员工的专业知识水平、性格等能力能够较为准确地反映出来，从而进一步给员工提供潜能测评和职业机会选择指引。通过把员工职业能力与岗位能力素质模型进行比对，让员工明确自身存在的有优势和不足，并及时给予员工反馈。加深员工对自我职业生涯管理的认识，规划出结合员工自身发展的职业目标。
4.1.2 提供员工职业生涯规划咨询服务
员工个人和企业是职业生涯管理的主体，在组织层面，这不仅是人力资源部门的工作，而且是各部门应承担的任务之一。因此，职业生涯咨询，除了由人力资源部同事与员工进行讨论外，员工的直接上司更应该定期组织员工进行职业生涯面谈，帮助员工分析现阶段工作的优缺点，共同探讨可提升的部分，明晰员工的职业发展方向。另外，部分企业通过招募专业的职业生涯规划师，建立供员工进行职业生涯咨询的团队，通过宣传相关职业生涯管理的知识，了解员工真实的发展需求，提供职业规划辅导和专业意见，协助员工规划出适合自身能力和需求的职业晋升路径和生涯发展方案。
4.2 企业层次的职业生涯管理
4.2.1 构建以职业生涯发展为基础的培训体系
根据岗位职系及层级进行针对性培训，了解员工实际的培训需求，着力提高员工的专业技术、技能水平。为岗位表现出色、重点培养的人才提供轮岗培训的机会，让他们在不同部门、岗位中积累经验，了解各部门的技术技能要求和职责，为日后晋升打好基础。同时，可以丰富培训的形式，例如增加同专业同行、跨部门跨单位的交流，建立专家项目工作室、组织知识分享活动，定期组织员工进行项目研讨等。对于已晋升为“专家”的员工，应提供更专业的培训和发展规划，进一步落实专家的传帮带作用，协助企业对专业技术、技能型的员工进行培养。
4.2.2 改善薪酬绩效体系
进一步完善薪酬绩效体系，不仅能够体现岗位劳动能力差别，而且还能体现不同岗位工作难度差别的价值，是有效激励员工职业生涯管理的重要手段之一。A供电局设置了不同岗位层次，例如对技术专家、专业师、主责、专责、助责这五个岗位层次实行差异化薪酬体系，同时将岗位责任与绩效管理有机结合，使绩效考核能真正反映员工的工作和能力发展情况，例如，把提供培训、参与培训作为绩效考评的加分项，提高员工的积极性和自主性，令他们主动参与到组织职业生涯管理工作中。
4.2.3 提供组织内部劳动力市场信息
A供电局应定期、集中地在企业内部发布职务工作说明信息，介绍职业阶梯或职业通路，举办专门的内部职位信息沟通会议，提供有关职务开发与调整的信息等。例如，为员工提供关于晋升手续的办理流程的咨询，举行相关晋升资格与所具备具体能力的说明会，给企业员工提供一个在组织内部进行二次职业选择的机会。同时，为有疑问的员工提供咨询服务，帮助他们不断成长。
4.2.4 梳理专业技术、技能专家的岗位晋升及竞聘标准
虽然公司提供了专家竞聘的机会，但其实施并没有与员工实际能力相匹配。例如，技术、技能专家的竞聘条件以发布的论文数量及执行的项目数量为标准，很多员工由于学历水平限制或部门岗位工作性质原因，并没有足够的科研项目产生等客观原因而导致竞聘成功率低。A供电局应该立足于员工个人发展需求，协助员工制定个性化的职业生涯发展方案，提高企业人才的留用率。例如，可以增加实际操作技能的考评权重、给具有发展潜能的员工提供相关竞聘为专家的能力提升训练、明确考试范围等。
5 结语
个人职业生涯管理和组织职业生涯管理是“共同责任，相辅相成”的结果。相关研究表明，健全的职业生涯管理应该将个人、组织、社会三方的利益有机地结合在一起。健全电力企业专业技术、技能员工的职业生涯管理体系，有利于推动企业人才战略的实施，同时有利于企业创造最大的价值，留住优秀人才；完善基于能力的职业发展通道，能够提高员工忠诚度，为建设一支优秀的人才队伍提供有力的支持。职业生涯管理是一项系统的活动，需要各部门通力支持，努力使企业战略目标与员工个人成长目标协调一致，有利于建立可持续发展的“双赢”关系。
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