近年来，基于国家战略需要，许多大型勘察设计企业开始尝试转型，向工程公司的发展思路进行组织转型。推行矩阵式项目管理模式，以独立项目为中心，以专业科室为技术支撑，实行项目经理责任制。项目经理作为项目重要联络人，主要参与重大问题的决策、项目技术的选择、与业主间的协调，是项目组织架构的重要成员，对项目负有重要责任，负责对设计院各个专业之间的协调。然而，在实际运行中，由于企业内部管理机制和制度上的不健全，项目经理的综合管理能力欠缺，导致项目人员安排、资源调配、进度协调不畅，出现了一系列的问题和困难。作为工程建设企业，勘察设计企业的生存和发展依赖于工程项目，企业所有的收入和利润都是通过签订和履行工程项目合同获得的，所以项目经理的岗位非常重要。但是目前，项目经理的队伍建设和能力素质已不能完全适应企业发展的步伐和规划。本文结合工作实际，就项目经理人才队伍现状和工作开展、业务素质等三方面进行剖析。
1 项目经理人才队伍方面
1.1 年龄结构不合理
勘察设计企业项目经理的来源主要有：（1）基层总工。这部分项目经理具有工龄长、学历较低的特点，在项目实践中不断磨炼成长为项目经理，是目前项目经理的主力军。他们在长期的实践中积累了丰富的项目管理经验，然而教育经历和资质参差不齐，并未接受过系统的培养，管理不够严谨和精细比较粗放。（2）高校毕业生。这部分项目经理属于设计企业按照人才政策引进的高校毕业生，处于中青年阶段，接受过良好的高等教育，具备一定的项目管理知识，但是工作年限较短，项目管理经验不足。
目前，调查统计结果显示，46岁及以上的项目经理占据项目经理总人数的40%以上，本应属于项目经理的主力的36～45岁项目经理占比仅36.1%，作为未来项目经理主力的35岁以下的项目经理占比不足25%，项目经理年龄结构明显老化。导致这种年龄结构不合理的原因在于：一方面，年轻项目经理选拔困难。年轻设计师所学的理论与实际存在一定程度的脱节，未能将理论真正转化为能力；另一方面，年轻项目经理流失严重。年轻的项目经理由于个人心理、家庭等原因在艰苦的工作环境中逐渐流失。
1.2 复合型人才缺乏
项目管理和社会的逐步发展，对项目经理的能力提出了更高的要求。虽然项目规模大小不一，造价不等，对于项目经理的能力和水平要求不同，但是因其在项目中处于特殊地位，项目经理必须是“四懂”人员，即懂管理、懂技术、懂经济、懂法规的复合型人才。
1.3 国际项目管理人才短缺
国际工程项目管理人员的工作情境显然比国内更加复杂，必须面对不同文化背景、法律和标准等带来的挑战，所以要求国际项目经理除了基本素质之外，还必须是懂商务、懂法律、懂外语、懂合同的“四懂”人才。目前，勘察设计企业尚未探索和总结出一套行之有效的海外设计、采购、施工相关流程和标准，整体海外业务经验不足。国际项目经理所必需的商务知识、国际法规和惯例、外语水平、合同谈判等国际项目通用技能，施工国家或地区的风俗习惯、相关政策等区域知识，应急处理能力、医疗知识等特殊技能，都需要通过课程培训或经验交流来培养和加强。
2 项目经理工作开展方面
2.1 权责利不对等
勘察设计企业对项目经理的考核分为工作能力考核和工作业绩考核。工作能力考核包括项目经理从事的工程项目数量、投资额、取得各类奖励等项目，工作业绩考核分为项目承包指标和项目考核指标。然而，目前勘察设计企业的制度和运行机制还保留着老国企的味道，更偏向于“计划经济”，项目经理的权力范围和控制程度相对较小。对“计划经济”体制下的项目经理进行“市场经济”化的考核，显然存在问题。此外，制度、政策不够细化，导致对项目经理的职责和权限界定不清晰，资源调配不利。项目经理只能在众多制度框架内组织施工，在项目盈余、工期、用户满意、成本控制等方面可发挥能动性和影响力比较小。所以，就项目经理本身而言，这种权责不对等导致对项目缺乏掌控感，只是被动完成公司交予的工作，收入也无法实现原先的预定目标，待遇激励性较差。
2.2 工作被动，面临的矛盾较多
一方面，勘察设计企业承揽EPC项目，从设计、开工、施工到验收结算的项目整体流程规划不严谨，工程项目前期审批环节流程运行缓慢，导致设计、采购滞后，带来施工生产极不均衡问题；另一方面，天气、区域政策或领导者个人喜好等偶然因素也会对项目能否按期完工提出新的挑战。此外，勘察设计企业大多把施工阶段分包给施工单位进行施工，但由于项目经理是从事设计专业的，与后期实际施工出现脱节，加上施工单位沟通不畅，导致真正组织项目时产生“硬性施工”还是“改图纸”的矛盾。物资采购部分统一上报公司物资部门，灵活性较差导致耗时，影响项目施工进度。
2.3 知识和经验缺乏共享，得不到传承
经验来自于实践，实践过程中积累的知识和经验，是企业最宝贵的财富。目前多数单位没有建立知识经验的传承机制，项目中积累的大量管理经验和教训，随着项目完工、项目部解散而中止，没有形成完整的项目管理知识固化下来。每个项目都相当于从“原点”起步，教训、错误重复出现，经验得不到传承与共享，很多本可避免的工程事故未能有效避免，整体项目管理水平不能得到快速提升。
2.4 拓展新项目积极性较差
随着内部项目锐减，亟需在外部市场寻找项目机会。相对于行政人员，项目经理因其工作性质在潜在项目信息、人员和单位方面具有得天独厚的优势，可以预先跟踪和谈判到一些潜在项目。但是，目前项目经理受权限、激励等因素影响，拓展新项目的洞察力和积极性较差。
3 项目经理业务素质方面
虽然同属计划经济时代发展起来的大型国有企业，但是不同的市场环境和政策引导出不同的发展路径。如今的勘察设计企业市场化改革不够彻底，仍然像计划经济下的企业。项目经理接手的项目多属国家、政府内部项目，加上长期在体制框架之内和各层级部门指挥之下组织开展项目，其管理维度和眼界受到计划经济的束缚，未能真正达到市场经济下项目经理应达到的水平。大部分项目经理是设计总工出身，施工管理能力比较强，但是投标、设计、采购、成本和核算、法律意识或能力稍显不足。
3.1 投标方面
项目经理负责制下的项目，从前期调研、投标到项目施工、结算的全过程都应该有项目经理参与。项目经理介入前期调研和投标，可以对项目的目标进行更精确的整体把控，便于做出最符合项目实际的决策。然而，目前基本上实行项目经理委任制，项目中标后再由项目经理接手，在项目前期参与度不大，导致项目经理缺乏相关的调研和投标经验。
3.2 采购方面
项目物资是项目建设的物质基础，直接影响工程的建设周期和质量，是项目控制的主要内容之一。项目经理需要负责审查批准控制程序和控制计划，检查、督促物资控制的实施情况，保证工程项目以最少的资源、最低的成本，获得最好的经济效益。采购设备和材料也是一门学问，项目经理要完成采购任务，需要了解材料设备物资采购管理体系，才能保证采购质量以为业主提供高品质的工程产品。目前，在勘察设计企业内部，相关的采购都是由总公司统一负责，所以项目经理采购权限很小，导致在采购方面的实际经验匮乏。将来勘察设计企业要发展外部市场，内部统一管理的格局需要转为与市场相接轨，项目经理对采购知识和经验的匮乏很难即时弥补。
3.3 成本和核算方面
过去，由于建设行业在中国国民经济中的特殊性，许多建设项目不以获利为主要目的，项目经理偏重生产，经营意识比较差，缺乏相应的成本和核算意识。然而，随着市场经济的发展，这种成本和核算意识的缺失为项目带来了诸多问题。（）（1）施工效率低下和为抢进度不计成本，导致项目成本远远大于预算，导致项目亏损；（2）施工中不注意相关资料的收集，导致结算时资料欠缺，无形中影响项目结算；（3）项目任务重时需要分包商的协助，但是项目经理不能计算项目的成本和盈利情况选择分包项目时比较随便，导致项目人员只埋头苦干却不能实现盈利。最重要的是，如果项目经理缺乏对项目全生命周期的精细化核算意识和能力，将严重阻碍项目经理将来完全承包项目的道路。
3.4 法律方面
勘察设计企业项目经理法律意识比较差，合同管理经验匮乏。比如项目分包时没有合同意识，不考察分包单位的资质，各项手续签字不全，没做好相关记录。但是，在新的市场环境下，这种不严谨和法律意识缺失的行为很容易产生纠纷，甚至直接影响项目的成败。
3.5 前瞻性和统筹规划方面
项目的开展牵涉众多机构，受到各个单位的限制，需要考虑满足各方的利益诉求。不同利益主体的诉求不可避免存在矛盾，比如按照甲方的要求需要注重工期和质量，而缩减工期和保证质量必然会提高成本，与施工单位的盈利目标相悖。同时，工程项目建设过程中涉及的人员、材料、设备众多且并非一成不变，各项要素较之成一个巨大的网络。项目经理作为这个网络的核心，需要清楚项目各个环节和每个环节应注意的问题和应做的事情，否则很容易导致项目窝工。换言之，要实现项目的高效顺畅运行，需要项目经理具备很强的前瞻性和统筹规划能力，进度、质量、安全、效益等各个方面考虑到位，有目标，有措施，有方案，有路径。在项目开展之前即充分考虑项目的关键点和困难，对人员、材料和设备按照项目进程进行合理安排。然而，目前，项目经理往往是到了跟前才考虑这些问题，更多地充当了救火队员的角色。
3.6 协调沟通方面
由于各参与方的目标差异性以及项目人员的多样性，往往会因为项目目标、进度计划、工程质量、资源分配和管理程序等的不协调，而产生大量的任务冲突和人际冲突，由此对项目经理的组织协调能力和冲突管理能力提出了更高的要求。
在项目团队内部，如果项目经理不能很好地调动团队的积极性，不仅会加重自己的工作负担，还会影响整个项目的运行。部分项目经理感觉自身压力太大，部分原因就是没有激发团队中每个人的能动性。表现在大学生出身的新项目经理身上，就是书生气比较浓，不能很快融入项目团队。
4 结语
综上所述，结合上述现有诸多问题分析，勘察设计企业应尽快明确项目经理职责和权限，加强制度建设，建立配套制度和实施办法，为项目经理开展工作提供便利条件。同时，企业人力资源也应建立一套适应项目经理发展的培训体系和人才培养计划，分阶段用不同形式的培训来加强项目经理或后备干部的专业知识和管理经验。
参考文献
[1]贾永芳．转型期勘察设计单位职工队伍建设面临的问题与对策[J]．中国勘察设计，2014，（8）．
[2]蒋卓．浅析施工企业项目经理队伍建设[J]．人力资源管理，2016，（3）．
收稿日期：2017-11-06
作者简介：张彧滔（1983-)，男，天津人，天津大学建筑设计研究院经济师，硕士，研究方向：人力资源、项目管理。
