鉴于目前施工行业中公司与公司之间竞争激烈、资源争夺激烈、频频改变结构模式等状况，如何应对这些状况，除了公司正确的发展战略和市场拓展之外，更重要的是如何将公司的各类管理制度在公司内部能否得到一贯执行并运行有效，如是这样，将有利于企业核心能力的形成与维持，大大提高公司的竞争力。正所谓“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。”施工企业项目部对公司管理制度执行的局限性，有诸多原因和局限因素，其中大致可分为两个方面，即主观因素和客观因素。
1 主观因素
主观因素主要阐述的内容有：项目经理的经营哲学与管理风格、领导班子团队对公司管理制度的认识与带头作用、项目内部控制运行不良、参与经营人员的平均文化水平偏低、大多数职工的自有习惯阻碍了制度的执行率、项目整体惰性滋生及蔓延、项目内部植入企业文化的节奏滞后，或者宣传不足、自创制度与缺乏考核机制。其中，项目经理的经营哲学与管理风格、领导班子团队对公司管理制度的认识与带头作用、项目内部植入企业文化的节奏滞后，或者宣传不足、自创制度与缺乏考核机制是本部分的主要因素。
1.1 项目经理的经营哲学与管理风格
比如项目经理的性格与偏好、修养与底蕴内涵、以及受公司制衡机制的有效性及企业文化与价值观的影响，这些因子随着时间的推移逐渐影响项目经理的经营哲学与管理风格。不同的企业有不同的经营哲学，也有不同的管理风格。项目部作为一个临时组建的工作机构，在经营管理方面均存在不同的经营哲学和管理风格。而这两样东西便是项目部的灵魂，其核心是项目的精神面貌和遵循的价值观，是引导全体职工的行为方式。大多数项目经理历经管理数十年、二十年，甚至三十年，其经营哲学与管理风格已成定型，在其主管的经营管理过程中，多数情况凭借的是经验而不是规范，也不是制度了。在公司管理制度面前，能不能像细水长流那样源源不断地执行，实现全方位的无死角执行，项目经理的经营哲学与管理风格起到了主导的作用，其关系到项目无论是对外还是对内，是否一贯执行公司管理制度，落实到位有直接的主要责任。故仅对本文而言，项目经理的经营哲学与管理风格直接影响到其本身对公司管理制度的认识与执行优劣。
1.2 领导班子团队对公司管理制度的认识与带头作用
项目经理是项目施工的组织者，也是组建者、管理者，其认识与带头作用尤为明显。在公司管理制度执行过程中，项目领导班子团队对公司管理制度的认识与带头起到承上启下、一呼百应的作用，可以直接这么说，如果领导班子团队对公司管理制度率先执行，以身作则，一年如一日，就很容易地起到被其他职工仿效的模范；如果一开始就持有反对或不执行的思想，不能为其他职工树立榜样，那么公司管理制度的执行将是一张废纸，即便执行起来也是流于形式，敷衍了事。领导班子团队对管理制度的建立与维护、保持与持续负直接责任，是推动制度执行前进的火车头，是保证制度落实的引领者。故仅对本文而言，领导班子团队对公司管理制度的认识与带头作用，是推动并落实公司管理制度执行的主干力量，其执行力是完成项目预定目标、工作成果、提高效益的有力保证，是团队的战斗力，是项目的经营能力。
1.3 项目内部控制运行不良
项目部内部控制由项目经理担任第一责任人，首先明确职工分工，其次相互制约。内控控制目标是有效保证项目日常经营管理合法法规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进项目正常运营。内部控制设计的有效性和内部控制运行的有效性，需要项目领导班子团队及全体职工实施与相互监督。如果项目内部控制流于形式，无法起到相应的控制效果，将失去项目内部控制本身意义。同样地，内部控制运行良好的项目部，其对公司管理制度的执行起到很好衔接的作用，内部控制运行畅通无阻；在公司管理制度的框架下，其执行的优劣程度，可以直接通过内部控制予以验证和纠正，也可以防范的。但是，如果项目经理凌驾于内部控制之上，以上效果将不复存在了，会使内部控制运行更加举步维艰。故仅对本文而言，建立良好的项目内部控制有利于全面实行公司管理制度，提高执行率，缩短工作时间，在成本控制方面尤为重要。
1.4 参与经营人员的平均文化水平偏低
项目部本是一个临时组建的工作机构，参与经营管理人员也都是临时组建拼凑而成的。其中，大多数人员的文化程度参差不齐，有的大学本科，有的大专毕业，甚至有的是初高中毕业，人员结构的复杂性和多样性容易给项目管理方面造成一定的困难。比如，同样一份文件内容，文化程度不一样的人理解及执行起来完全不一样，南辕北辙，各怀己见。再比如，文化程度低一点的，对现代办公信息系统、应用软件、经营分析等方面操作起来相对要困难一些；而文化程度相对高一点的，对现代办公软件、信息系统、各类分析数据触类傍通，容易上手，不存在操作困难。而项目参与经营人员的文化水平偏低的话，对公司管理制度的理解及执行很可能是不到位的，会造成一定的执行障碍，包括对企业文化的理解、对企业价值观的认识、对企业行为规范的解读与应用。故仅对本文而言，如果欲为提高公司管理制度执行的准确性，以及得到一贯的执行，应适当提高参与项目经营人员的平均文化水平。但这并不是唯一的途径。
1.5 大多数职工的自有习惯阻碍了制度的执行率
公司管理制度是否得到执行，需要全体职工的动员参与，缺一不可。自有习惯是一个人经过长时间的生活逐步形成一种对工作、对生活的态度，其弊端就是安逸现状、不思进取，难以适应新环境。如果一个职工已经历了两个以上的项目工作经验，相同的工作模式，其自有习惯往往是阻碍制度执行率的最大因素，其中的原因可分为多种类型，有的比较个性，有的比较平庸，有的比较偏激，有的比较自我。换而言之，工作的职责慢慢变成自己想干就想干、想不干就不干的事情，完全不收制度约束。一般情况下，这些职工对工作的态度还算可以，但是对制度的执行时缺乏持续性，经常中断，或者有意规避制度、绕过制度，因为制度的执不执行对他们来说与基本工资及相关奖金的取得无任何影响。故仅对本文而言，项目经理应如何纠正这些职工的自有习惯是改善公司管理制度执行率的关键所在。但这很难做到。
1.6 项目整体惰性滋生及蔓延
项目形成对制度执行的整体惰性，项目经理应当负第一责任。当然了，一两个职工存在对制度执行的惰性，并不能到了 “一颗鸡屎坏了一锅汤”的这种地步。怕的就是一个接着一个，接二连三，接四连五，直至最后项目整体出现了惰性，并在“有利环境及土壤”的掩护和培育下，慢慢滋生，像瘟疫那样出现无法阻挡的蔓延。由于这种惰性潜伏时间较长，较为隐蔽，不易察觉，如果不是到了影响项目正常经营运转时被逐步揭发，这种惰性将继续存在并加剧愈演愈烈。经验一再告诉我们，处理这种事情往往要花费很长的时间与昂贵的成本来改善，在一定程度上是可以消除的，但基本上只是暂时的，治标不治本。故仅对本文而言，如果条件允许，施工企业上级单位应立即更换项目领导班子团队来解决项目整体对公司管理制度执行的惰性，及其滋生，切掉蔓延扩散。但这样做会给项目整体带来一段动荡期。
1.7 项目内部植入企业文化的节奏滞后，或者宣传不足
如果项目植入企业文化节奏滞后、宣传不足，最直接的危害就是各部门各自为政，争夺内部资源，缺乏团队合作精神。项目部虽然是施工企业下设在外的一个临时工作机构，但企业文化却是长久不变的，波及所有项目部的。项目经理及其领导班子团队应将企业文化带入项目部中，在日常经营管理中，不断植入企业文化信息，加强宣传教育工作，以提高职工的思想意识。当然了，起到很好效果的前提是植入与宣传时间不能滞后。随着新的职工不断融入，在新的环境下，在远离上级单位监督的情况下，及时筹备企业文化宣传工作是影响到项目部今后三到五年内能否良好运转的一个重要举措，这也是将来的一种潮流与趋势。故仅对本文而言，加强项目部企业文化宣传工作，选择恰当的数字媒体宣传工具，将有利于项目部的经营管理，也有利于全体职工对公司管理制度的执行。
1.8 自创制度与缺乏考核机制
项目部所设位置偏远，远离上级单位，长时间在外成了项目经理自己的项目部，自然当起了“小皇帝”，对上级单位的管理制度采取“封存”、“封锁”措施，而所谓的项目部有关制度则是自创的，完全与上级单位的管理制度不相符，也相违背。所以说自创制度俨然是对原有制度的挑衅与践踏，是阻止公司管理制度被一贯执行的最好办法。然而，项目职工对自创制度的执行却敢怒不敢言，心怀怨恨。以上列举了七个方面的因素，项目部对公司管理制度执行的好坏并没有相应的监督机制，也没有考核机制，使得这些行为得到了不断扩大而不受到制约。对那些不执行公司管理制度或者执行比较差的项目部并没有得到相应的惩罚或降级，相反，那些对公司管理制度执行较好的项目部也并不得到相应的奖励或升迁。故仅对本文而言，项目部必须杜绝自创制度，与此同时，上级单位应建立公司管理制度执行考核机制。
2 客观因素
客观因素主要阐述内容有项目所设位置、项目生命周期短、人力资源配置结构不合理、内部职能部门缺位与内耗、外部因素介入与干扰。其中，项目生命周期短、人力资源配置结构不合理、内部职能部门缺位与内耗是本部分的主要因素。
2.1 项目所设位置
目前基本上施工企业中标区域都在偏远地区，项目部的设立自然就在偏远区域了，有些是逶迤连绵山区，有些是如入无人之境，有些是前不着村后不着店，有些是浩瀚沙漠寸草不长，可以毫不夸张地说，项目部所设位置既是“世外桃源”又是“与世隔绝”。限于这样的因素，项目部执行公司管理制度无形中增加了难度。简单的来说吧，由于地区偏远，各方面配套设施都比较落后一些，在执行制度的过程中，产生了介质储存与传递、资料保管与交接、人员交替与调换等方面简单绕过制度的情形，造成了执行率低。然而，如果按照公司管理制度一一执行将花费很大的财力、物力、人力，有些时候在项目经理看来是得不偿失的。故仅对本文而言，项目所设位置并不能成为不执行公司管理制度的理由，但这恰恰是执行公司管理制度的受限因素。不过，执行成本过高在限定范围内是可以适当考虑的。
2.2 项目生命周期短
施工企业项目部对公司管理制度执行的局限性最主要的还是项目部生命周期短，这是逾越不了的事实。一般项目部的生命周期是三至五年之内，最短的甚至是几个月，换句话说，项目部刚刚临时完毕，没等上过渡期一到，便将面临快要撤场。由于时间较为匆忙，刚刚建立有关规章制度，没等执行却要马上搬离。项目周期短，执行公司管理制度会产生较多额外的成本费用，如耗材费用方面，有纸张、硒鼓、打印机消耗费等；如人力成本方面，有人员工资、额外增加临时用工工资等；如管理费用方面，有人员差旅费、招待费、住宿费、饮食费、交通费等；如储存成本方面，有增加资料室、档案室及库管人员工资等；如误工费用方面，有因例行或年度检查延迟其他正常工作产生的费用等。这些额外的成本费用足于让一个项目经理筹措不定，放弃执行管理制度相关规定。鉴于项目周期短，人员、设备、物资更换和调动频繁及流动性大，增加了一些额外的成本费用。故仅对本文而言，项目生命周期短不利于全面执行公司管理制度也是一个客观事实的反映。
2.3 人力资源配置结构不合理
项目部流动性大，人员流动频繁，随之而来的是人力配备方面的匮乏和不足，甚至大多数情况下配置结构是不合理的，导致没有达到人尽其用、才尽其专、用尽其才，也没有做到物尽其用的效果。项目人员配置往往出现两个极端的情况，一个是偏年轻化，另一个是偏老龄化。一来年轻化对制度的解读和执行存在适应、动荡、摸索、反复适应阶段，二来老龄化对制度的解读和执行源自固有的习惯和工作模式，包括固有思维。这两个极端往往给公司管理制度执行带来诸多的困难和阻碍。一个项目的诸多岗位往往存在诸多来回重叠交叉，即一个职工可以从事多个与其专业不相匹配的岗位，从而降低了工作质量，忙于不断地应付当中，没有足够的时间去提升自身业务能力及技能。同时，也无法完完全全执行公司管理制度的相关规定，毕竟学习管理制度的时间已经被工作时间所占据了，自然无法保证其在日常工作中能够一贯执行公司管理制度。随着施工企业中标项目的逐步增加，项目部的人力资源人员配置匮乏及其结构不合理将日益显著，如何解决这个问题将是项目经理优先考虑的问题，也是上级单位管理层优先考虑的问题。故仅对本文而言，解决项目部人力资源配置结构不合理会大大改善全体职工在工作中很好地执行公司管理制度的相关规定。
2.4 内部职能部门缺位与内耗
内部职能部门缺位与内耗是阻碍执行公司管理制度的又一重大诱因。项目部一般设立的部门有工程部、经营部、财务部、安质部、机材部、办公室等，但在实际工作中，这些部门远不能满足日常工作需要，存在多个职能部门缺位的情形，导致一个职能部门兼管多个职能部门。比如上级单位因指派产生的工作任务涉及有预算与考核、法律与诉讼、税务与筹划、审计与监察、技术与质量、人事与社保等，但项目部就现有的职能部门配置不能满足这些工作需要。这样一来，在人员缺乏的情况下，要同时兼管另一个部门的工作职责，不但难以保证工作质量，也无法保证工作任务的连续性，更无法保证公司管理制度的执行。据此，最有可能出现的情况是，迫使项目部原有部门人员为了交差，应付上级，流于形式，产生了无形的内耗。这样的内耗，无益于项目部经济效益，反而打击原有职工工作热情，产生离职念头。故仅对本文而言，减少内部职能部门缺位与内耗是必将改善和提高项目部整体执行公司管理制度的执行率的。
2.5 外部因素介入与干扰
影响项目部对企业管理制度的执行率在一定程度上受到外部因素的介入和干扰，这是无法避免的。项目部在组建期到建设期再到收尾期，期间会不断地与当地政府、环保局、卫生局、税务局、劳动局、银行工商、公安交警、乡镇村民以及各分包队伍、材料供应商、设备租赁单位等相关部门及人员的接触与沟通，包括配合与协助等义务，由于项目部的特殊性容易导致在执行公司管理制度时受这些因素的影响，导致无法实施公司管理制度的相关规定。这里尤其提醒的是，各分包队伍、材料供应商、设备租赁单位与项目部既是合作伙伴又是利益相关者，是这个因素里最主要的介入者与干扰者。通常采取抱团式、联合式等多种手段直接或间接地介入与干扰，这些压力通常迫使项目部在处理一些事情时无法执行制度的相关规定而是选择绕过制度的约束。故仅对本文而言，在考虑项目对公司管理制度执行的局限性时，这个因素不得不纳入进来，有助于提醒公司管理层考虑相关因素时不容忽视。
3 结语
针对上述主观因素与客观因素一共加起来十三个因素的具体阐述，仅限于施工企业项目部在公司管理制度执行方面的局限性，总结出以下几条启示：
（1）公司管理制度的有效执行及其运行良好，离不开项目经理及其领导班子成员的不懈努力，尤其是树立榜样作用。
（2）拥有人力资源配置合理及文化水平较高的项目，执行公司各项管理制度起来相对容易一些，执行率也相对要高一些。
（3）企业需要内部控制，项目也要内部控制，内部控制设计有效性与运行有效性的良莠直接关系到公司管理制度执行率的高低。
（4）对企业文化及其宣传的重视，是推动执行公司管理制度的另一主要力量，只有将大家变成一个同心力的团队，才能各个击破各自为政的诸多弊端。
（5）公司管理制度的考核机制建立不完善、奖罚不分明，必定给不执行公司管理制度的负责人一个既充分又合理的理由。
（6）对于自创制度，或者有意规避企业管理制度的执行的项目领导班子团队应当予以分拆或拆散，尤其对项目经理的直接调离或做降职处理会更有效。
（7）内部职能部门缺位与内耗的现状应引起上级单位管理足够的重视，这个因素足以让整个项目部产生不良的虚应故事、敷衍塞责。
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收稿日期：2017-12-04
作者简介：邢海福（1984-），男，海南人，中交一公局第六工程有限公司中级会计师，研究方向：会计学和经济法学（法务会计方向）。
