当前，我国经济发展已经进入新常态，新常态的核心任务之一是推进供给侧改革。供给侧改革的主要攻坚任务是去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，从生产领域加强优质供给，减少无效供给，扩大有效供给。去产能作为供给侧改革的首要攻坚任务，国有企业管理者的决策能力决定着这个任务的完成效果。
目前我国产能过剩主要分布在钢铁、煤炭、水泥、玻璃、铁矿石、有色金属等行业，而这些行业的主力军普遍是国有企业。建国以来，这些国有企业在共和国的建设事业中发挥了巨大的领军作用，在改革开放的前三十年也提供了巨大的有效供给，但是由于我国的经济发展模式从重速度规模转向重质量效益，同时由于消费者对于产品需求的品质化升级，这些企业遭遇了供求不匹配的矛盾，表现为产能过剩。
框架效应指的是决策者在决策过程中对选项的判断会受到决策问题表述方式或理解方式的影响。如果决策问题的表述更多地强调确定性的一面，那么决策者倾向于选择保守型的选项；如果决策问题的表述更多地强调不确定性的一面，那么决策者倾向于选择风险型的选项。对于供给侧改革而言，如果国有企业管理者对于新常态下转型升级的理解更多地强调已有产品、传统技术、过去的客户需求，那么注意力就会集中在保持现状、维持生存、回避问题，做出保守传统的决策；相反地，如果更多地强调产品创新、技术升级、未来客户的需求，那么注意力就会集中在挑战现状、谋求发展、解决问题，做出创新升级的决策。尽管供给侧改革需要国有企业管理者积极迎接挑战、勇于变革、创新升级，但是管理者可能更多地看到了变革的风险对于已有利益格局的负面影响，而没有看到其中的机遇对于企业发展的正面影响，因此被确定性框架效应束缚，在供给侧改革中犹豫、徘徊、观望，错失发展机遇。提升国有企业管理者抗框架效应能力就是要跳出保守型决策的心理陷阱，努力转向创新型决策思维，从而加速供给侧改革，推动各个主导产业转型升级。
由于产能过剩行业的企业普遍具有规模大、员工多、设备密集的特点，转型难度大、成本高、涉及面广，国有企业管理者容易陷入框架效应决策陷阱，做出回避或拖延去产能的决定。对框架效应的反应意味着管理者对决策问题的认识能力，抗框架效应能力指的是管理者从正反两方面认识决策问题的能力，这是管理者决策能力的一个核心维度。
对于大部分需要去产能的国有企业，普遍都经历过曾经的辉煌岁月，同时也经历过经济周期阵痛后的复苏，因此面对当前的经营困难，容易采用强调效益的表述方式。在这种情况下，决策方案往往是加大银行借贷支付固定成本、扩大生产规模降低平均成本、降低产品价格维持市场份额。但是这种判断与新常态相悖，所以只会进入恶性循环，使企业经营日益恶化，并且导致全行业陷入持续衰退。
相反地，如果这类国有企业的管理者对于当前经营困难能够采用强调风险的表述方式，那么就会创造各种去产能的行动方案，将产能过剩的风险化解为转型升级的发展机会。在这种情况下，决策方案往往是技术创新、设备升级、人员培训、产业延伸等方向。这种决策方向不仅化解了去产能的矛盾，而且提升了国有资产的抗风险能力，同时能够实现国有资产的保值增值。这种决策思路对于企业自身而言创造新的发展机遇，对于行业而言推进产业升级，能够长期适应新常态的发展模式。
神华集团作为中国煤炭行业的龙头企业，同时也作为举足轻重的中央直属企业，在这方面做出了表率。神华集团成立于1995年，作为一家年轻的煤炭企业，仅用了11年时间，从2006年起不仅成为了全国最大煤炭企业，而且成为了全球最大煤炭企业：每年煤炭产量和销量均超过2亿吨，年利润达到256亿元，名列央企第六位，在全国规模以上煤炭企业的总利润中占比达到40%左右。然而，面对2013年开始的煤炭行业低迷局面，神华集团积极压缩产能。从2014至2015两年之内，神华集团通过控制生产速度以及停建新增矿井等措施，压减产量9505万吨。2016年上半年加速关闭了5座煤矿，提前完成了全年压缩产量787万吨的目标。在这种大规模压缩产能的举措下，尽管2015年国内上市煤炭企业八成亏损，但是神华集团却实现了利润总额318亿元的好成绩，在供给侧改革中鹤立鸡群。神华集团的可持续发展源于自2006年成为全球最大煤炭企业开始的风险意识，集团高层管理者认识到煤炭企业低附加值以及单一产品难以抵御瞬息万变的市场风险，因此从技术创新、产业延伸、设备升级、人员培训各方面抢占制高点，持续十年的变革使企业在市场逆境中获得蓬勃发展，神华宁煤集团是这个发展模式的缩影。
神华宁煤集团的前身是隶属于宁夏自治区政府的宁煤集团，在2006年并入神华集团之前的资产规模仅70亿、营业收入30亿、年投资额度不到2亿，完全依靠宁东地区的煤炭开采与销售经营发展。在宁煤集团并入神华集团后，确立了建立世界级煤化工基地的战略定位。从提高附加值的角度看，煤化工产品的附加值远高于煤炭的附加值：例如每吨原煤的平均售价为240元左右，但用于发电可增值2倍、用于制造甲醇可增值4倍、用于制造烯烃等化工产品可增值6倍。
然而，由于人才与技术的缺乏，也没有成熟的经验可以借鉴，项目在启动建设阶段并非一帆风顺。面对这样的困境，神华宁煤集团发扬“摸着石头过河”的精神，从煤基甲醇项目入手，积极引进全球先进技术，组织技术人才消化吸收，进行本土化改造为我所用。然后在使用过程中再创新，占领技术制高点。率先建成了年产25万吨的煤基甲醇工厂。以该项目为基础，陆续建成投产了年产21万吨二甲醚装置、60万吨煤基甲醇、6万吨聚甲醛项目，并且开工建设全球最大的以煤炭为生产原料的聚丙烯项目。在这一系列的创新发展中，神华宁煤集团的煤化工建设队伍从当初的5人已经发展为6000多名含管理、技术、操作方面专业化、系统化的人才队伍，构筑了煤化工产业的人才高地。
神华集团另外一个居安思危的典型创新项目是煤制油项目。早在1997年神华集团就启动了煤制油项目的研发工作，并且于1999年完成了研发层面的技术攻关。紧接着起草了项目建议书提交国家发展计划委员会，在2001年3月获得了批准。在建立中试工厂的过程中，神华集团积极与已经掌握该技术的德国、日本、美国企业合作博采众长，于2003年在上海建立了具有自主知识产权的生产线，并且于2004年12月正式出油。同年神华集团在鄂尔多斯市基地启动了煤制油的一期工程，如今神华鄂尔多斯煤制油分公司已经是全球最大的煤制油企业，而且已经实现盈利运行。在煤制油技术创新的基础上，神华集团负责攻关的863计划“煤直接液化关键技术”课题于2007年1月通过国家验收，并且于2008年12月投煤试车达到各项先进指标，使我国成为全球第一个掌握百万吨级煤直接液化关键技术的国家，为煤炭产业链的延伸打开了广阔天地。
近年来神华集团依托鄂尔多斯基地的成功经验，在神华宁煤集团启动了规模更大的煤制油示范项目，年产成品油405万吨，是目前全球单套投资规模最大、设备装置最大、同时拥有自主知识产权的煤炭间接液化示范项目。习近平总书记于2016年12月对该项目做出重要指示：“这一重大项目建成投产，对我国增强能源自主保障能力、推动煤炭清洁高效利用、促进民族地区发展具有重大意义，是对能源安全高效清洁低碳发展方式的有益探索，是实施创新驱动发展战略的重要成果。这充分说明，转变经济发展方式、调整经济结构，推进供给侧结构性改革、构建现代产业体系，必须大力推进科技创新，加快推动科技成果向现实生产力转化。”
此外，作为煤炭开采企业，往往对自然生态环境破坏巨大，在这方面神华集团也积极探索创新模式，化风险为机遇。煤炭企业对于环境治理的传统模式是先开发后治理，多年实践后发现后期治理成本太高，并且对环境破坏程度很高，实施效果很差。在这种情况下有些煤炭企业开始尝试边开发边治理的模式，但是这种模式比较容易出现煤炭开采与环境治理在空间上的冲突。神华集团对于环境治理提出了一个全新的模式：“先治理、后开发”，这个模式在生态链条极其脆弱的神东矿区取得了良好效果。神东矿区位于毛乌素沙地与黄土高原交界处，是黄河上中游沙化极为严重的地区，也是水土流失最为严重的地区。在先治理后开发模式的指引下，环境治理先于煤炭开采启动，实现了煤炭开发与环境生态双推进的局面，植被覆盖率从开发之初的11%以下提升为65%以上。
从神华集团的一系列产业创新我们可以看到，正是由于神华集团的管理者能够从效益和风险两个方面评价和分析经营管理状况，才能够居安思危，在供给侧改革中顺利转型。实践证明，去产能并不意味着效益的下滑，补短板才能够支撑企业的长期发展竞争力。国有企业管理者只有跳出传统的单向效益型框架思维方式，才能够适应新常态的转型升级发展模式。
参考文献
[1]赵兵．多举措推进央企供给侧结构性改革[N]．人民日报，2016-03-13.
[2]金佳，张武科．框架效应影响因素及其认知机制研究综述[J]．西安电子科技大学学报（社会科学版），2015，（2）.
[3]彭嘉陵．神华：成为全球最大煤炭企业[N]．人民日报，2007-02-12.
[4]王俭．抢占战略转型产业升级制高点[N]．人民日报，2013-09-28.
[5]彭嘉陵．神华兖矿掌握煤变油金钥匙[N]．人民日报，2005-04-19.
[6]冉永平．看神华如何创造神话[N]．人民日报，2011-07-27.
[7]加快推进能源生产和消费革命增强我国能源自主保障能力[N]．人民日报，2016-12-29.
收稿日期：2018-04-14
作者简介：宋思远（1980-），男，河南开封人，西北大学经济管理学院工商管理系讲师，博士，研究方向：决策能力、人力资本、组织管理。
基金项目：陕西省社会科学基金项目“陕西省装备制造企业供给侧改革创新决策研究”（项目编号：2017S005）的阶段性成果。
